Das mittlere Management zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Mittelmanager zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Das mittlere Management hat es nicht leicht. In der sogenannten Sandwich-Position zwischen Top-Management und Mitarbeitern müssen sie Druck aus allen Richtungen aushalten. Dass sie es dabei nicht immer schaffen, die so dringend notwendigen Veränderungsprozesse nachhaltig zu organisieren, zeigt eine aktuelle Studie.

Veränderungskompetenz ist der Schlüssel für Führungspositionen im digitalen Zeitalter. Zu den Aufgaben des mittleren Managements gehört es, die Veränderungen im Rahmen der Unternehmensstrategie zu initiieren und für die erfolgreiche Umsetzung zu sorgen. Doch nur etwa jeder dritte Mittelmanager tritt überzeugend als Initiator und Treiber von Change-Prozessen auf. Das ist das Ergebnis einer von Penning Consulting in Auftrag gegebenen Forsa-Studie.

Auch die Nutzung ihrer Möglichkeiten, die Strategie von unten mit zu formen, ist scheinbar nicht die Stärke der Mittelmanager. Dabei liegt das nicht am mangelnden Einfluss. Zwar ist es in 76 Prozent der Unternehmen so, dass Strategieentwicklung vorrangig Aufgabe der obersten Führung ist. Dennoch besäßen die Mittelmanager in vier von fünf Unternehmen durchaus die Kompetenzen, um die Unternehmensstrategie konstruktiv mit zu gestalten. Nur nehmen sie diese Gelegenheit eben nicht ausreichend wahr. Bei der Umsetzung der Strategie hingegen erhalten zwei Drittel eine gute Bewertung.

Mehr Bremser und Mitläufer als Anführer

Das könnte damit zu tun haben, dass sehr häufig die besten Fachkräfte zu Führungskräften befördert werden. So ist es auch nicht verwunderlich, dass die untersuchten Mittelmanager in ihrer Fachexpertenfunktion am besten bewertet werden. Auch Repräsentationsaufgaben zählen zu ihren Stärken. In Sachen Change-Management schneiden sie dagegen am schlechtesten ab.  Dabei sollte Veränderungskompetenz in Zeiten der Digitalen Transformation zum kleinen 1×1 einer Führungskraft gehören. Häufig ist jedoch das Gegenteil der Fall: Ein Drittel der mittleren Führungskräfte wird als Skeptiker, Bremser oder sogar Verhinderer des Wandels wahrgenommen. Ein weiteres Drittel sind nur Mitläufer und gerade einmal 31 Prozent können als Initiatoren und Treiber im Change-Management punkten.

Schwachpunkte Kommunikation und Personalführung

Besonders bedenklich ist das Abschneiden in den Kategorien Kommunikation und Personalführung. Diese Schlüsselkompetenzen einer Führungskraft gehören zu den schwächsten abgefragten Werten. Fast jeder zweite kann den diesbezüglichen Ansprüchen nicht genügen. Dabei könnte man zugespitzt formulieren: „Führung IST Kommunikation.“ Ohne gelungene Kommunikation ist eine erfolgreiche Zusammenarbeit gar nicht möglich und aktiver Change schon einmal gar nicht.

Fachkräftemangel durch fehlendes Potenzialmanagement

Besser gelingt es den Mittelmanagern, eine Vertrauensbeziehung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen, den Sinn und Wertbeitrag von Aufgaben zu vermitteln und die Mitarbeiter ihren Stärken gemäß einzusetzen. Über die Stärken hinaus sieht es mit der Mitarbeiterführung aber schon nicht mehr so gut aus. Individuelle Potentiale und Motivationsbedürfnisse werden ebensowenig ausreichend berücksichtigt wie das individuelle Lernverhalten der Mitarbeiter. Die Ausrichtung auf den einzelnen Menschen scheint zu fehlen. Dabei  sind gerade auch das Faktoren, die unmittelbar auf die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens einzahlen. Die digitale Transformation kann nur erfolgreich gestaltet werden, wenn Potentiale und Weiterbildungsbedürfnisse derer, die das Unternehmen tragen sollen, erkannt und berücksichtigt werden. Der Fachkräftemangel scheint hausgemacht.

Knackpunkt Unternehmens- und Führungskultur

Auch mit einer positiven Fehlerkultur ist es nicht allzu weit her. Fehler werden nur in jedem zweiten Unternehmen als hilfreiches Feedback betrachtet, aus dem man lernen kann. Aber wie soll man agil und experimentierfreudig den Wandel gestalten, wenn Fehler vermieden werden müssen? Das funktioniert nicht. Dementsprechend wundert es nicht, dass fast die Hälfte der Mittelmanager eben auch nicht kontinuierlich daran arbeitet, ihren Einflussbereich weiter zu entwickeln.

Die Studie arbeitet zudem heraus, dass Engagement-Level der Unternehmen ein wesentlicher Einflussfaktor auf die Ergebnisse ist. In allen Punkten schneiden Unternehmen mit hohem Engagement (zuweilen sehr deutlich) besser ab. Um heute bestehen zu können, bedarf es einer Unternehmens- und Führungskultur, die hohes Engagement zulässt und fördert. Es ist also an der Zeit die Weichen entsprechend zu stellen. Dann klappt es auch mit der Veränderung.

 

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.